Definición de Consejo

Consejo

Dar un consejo consiste en decirle a otro qué haría uno en su lugar en una asimetría irreductible —quien aconseja no cargará con las consecuencias de lo que recomienda—, definiendo tanto el valor como el riesgo de la práctica. La misma palabra nombra, por otra parte, al órgano que delibera de manera colectiva, y esa coincidencia no es casual, porque ambos sentidos derivan de la misma operación de someter una decisión al parecer ajeno antes de tomarla.

La tradición sapiencial y el consejo como género

Las civilizaciones del Cercano Oriente antiguo produjeron un corpus textual extenso dedicado íntegramente a la transmisión de consejos, conocido como literatura sapiencial. Las Instrucciones de Ptahhotep, atribuidas a un visir egipcio del tercer milenio a. C. y conservadas en copias posteriores, constituyen uno de los textos más antiguos del género y adoptan la forma de un padre que instruye a su hijo sobre la conducta apropiada ante superiores, iguales y subordinados. La estructura reaparece en la literatura mesopotámica, en el libro bíblico de los Proverbios y en las colecciones griegas atribuidas a los Siete Sabios.

Ese corpus comparte rasgos formales identificables. El consejo se enuncia de manera breve y memorizable, se apoya en la autoridad de quien lo transmite antes que en la demostración, y se organiza por acumulación temática más que por desarrollo argumental. Su función no era meramente moral sino formativa en sentido práctico, ya que estos textos operaban como manuales de conducta para quienes se preparaban para el servicio administrativo y cortesano.

La tradición se prolongó en el género medieval y renacentista de los espejos de príncipes, dedicados a instruir al gobernante sobre el ejercicio del poder. Nicolás Maquiavelo escribió El príncipe (1513) dentro de esa convención formal, aunque invirtiendo su contenido, dado que los espejos anteriores prescribían las virtudes que el soberano debía cultivar y el florentino describió las conductas que efectivamente conducen a conservar el poder, con independencia de su calificación moral. Baltasar Gracián llevó el género a su formulación más condensada en el Oráculo manual y arte de prudencia (1647), trescientos aforismos sobre el manejo de las relaciones sociales, la administración de la propia imagen y la lectura de las intenciones ajenas.

Aconsejar, y el problema del interés

La reflexión filosófica sobre el consejo se concentró tempranamente en un punto, la posición de quien lo emite. Aristóteles ubicó en la Retórica el discurso deliberativo entre los tres géneros oratorios, y lo caracterizó por orientarse al futuro y por proponer o disuadir respecto de un curso de acción. Su análisis del ethos resulta aquí decisivo, porque señala que la credibilidad de quien aconseja descansa en tres condiciones simultáneas, el discernimiento práctico para evaluar correctamente la situación, la virtud que garantiza que no busca perjudicar, y la benevolencia hacia el destinatario. La ausencia de cualquiera de las tres explica por qué un consejo puede ser técnicamente acertado y aun así no merecer confianza.

Plutarco dedicó un tratado específico a la distinción entre el amigo y el adulador, sosteniendo que el adulador se reconoce porque coincide siempre, adapta su parecer al del interlocutor y evita el momento en que un consejo verdadero produce incomodidad. La observación instaló un criterio que la literatura posterior retomaría con insistencia, ya que la disposición a contrariar constituye la prueba más confiable de que quien habla no persigue el favor sino el beneficio de quien escucha.

El problema se agudiza cuando el consejo se profesionaliza. La relación entre quien pide asesoramiento y quien lo brinda constituye un caso de lo que la teoría económica denomina relación de agencia, marcada por una asimetría de información que el aconsejado no puede resolver sin adquirir el conocimiento que justamente lo llevó a consultar. Los ordenamientos jurídicos respondieron con deberes fiduciarios que obligan al asesor a anteponer el interés del cliente al propio, con regímenes de incompatibilidades y con exigencias de declaración de conflictos de interés. La eficacia de esos mecanismos resulta desigual, y la investigación empírica sobre asesoramiento financiero ha documentado de manera reiterada la incidencia de los esquemas de comisión sobre las recomendaciones efectivamente formuladas.

Por qué el consejo funciona mal

La psicología del juicio produjo desde la década de 1990 un cuerpo de investigación específico sobre la recepción de consejos, desarrollado bajo la denominación de aceptación de asesoramiento en la toma de decisiones. Sus resultados convergen en un hallazgo persistente, la tendencia de las personas a subponderar el consejo recibido respecto de su propia opinión inicial, incluso cuando quien aconseja dispone de mejor información. Ilan Yaniv documentó que los individuos suelen desplazar su estimación apenas una fracción de la distancia que la separa del consejo, proporción muy inferior a la que resultaría óptima. La explicación propuesta atribuye el sesgo al acceso privilegiado que cada uno tiene a las razones de su propia posición, frente al carácter opaco del razonamiento ajeno, del que solo se conoce la conclusión.

Un segundo hallazgo apunta en dirección contraria y resulta igualmente robusto. La confianza con que se enuncia un consejo incide sobre su aceptación de manera más marcada que la exactitud verificable de quien lo emite, fenómeno que la literatura describe como heurística de la confianza. La consecuencia es que el asesor calibrado, aquel que expresa la incertidumbre real de su estimación, resulta sistemáticamente menos persuasivo que quien afirma sin matices, mecanismo que premia una cualidad retórica en lugar de una competencia sustantiva.

Un tercer resultado, particularmente contraintuitivo, indica que las personas aconsejan mejor a otros de lo que se aconsejan a sí mismas. Los trabajos sobre distancia psicológica en la toma de decisiones muestran que evaluar el problema de un tercero activa un procesamiento más abstracto, orientado a los aspectos centrales de la situación, mientras que el problema propio se procesa en términos concretos y queda dominado por consideraciones inmediatas, por la aversión a la pérdida y por la carga emocional. De allí que el mismo individuo pueda recomendar con lucidez un curso de acción que resulta incapaz de adoptar cuando se encuentra en esa posición.

Estos hallazgos permiten explicar una experiencia corriente, la de que el consejo solicitado rara vez modifica la decisión. Buena parte de las consultas cumplen funciones distintas de la informativa, entre ellas la búsqueda de validación para una determinación ya tomada, la distribución anticipada de la responsabilidad ante un resultado adverso, o simplemente la necesidad de formular el problema en voz alta ante un interlocutor.

El consejo como órgano colegiado

La segunda acepción del término responde a una lógica institucional que merece tratamiento propio. Un consejo, en sentido orgánico, existe porque una decisión se considera demasiado relevante para confiarla a una voluntad única. Su fundamento es simultáneamente epistémico y político, ya que la deliberación entre varios corrige errores individuales y distribuye el poder de decidir.

El primer aspecto encontró formulación matemática en el teorema del jurado que Condorcet publicó en 1785. Su enunciado sostiene que si cada integrante de un cuerpo colegiado tiene una probabilidad superior a la mitad de acertar sobre una cuestión binaria y sus juicios son independientes, la probabilidad de que la decisión mayoritaria sea correcta crece con el número de integrantes y tiende a la certeza. El resultado depende de manera crítica del supuesto de independencia, y su incumplimiento explica por qué los órganos colegiados con composición homogénea o con dinámicas de conformidad pueden decidir peor que sus miembros individuales.

Irving Janis describió esa patología en Victims of Groupthink (1972) a partir del análisis de decisiones desastrosas adoptadas por equipos altamente calificados. Los síntomas que identificó incluyen la ilusión de invulnerabilidad, la presión sobre los disidentes, la autocensura de las objeciones y la aparición de miembros que filtran la información incómoda antes de que llegue al grupo. Las contramedidas que propuso apuntan a institucionalizar la discrepancia mediante la asignación explícita del rol de crítico, la consulta a evaluadores externos y la abstención del conductor de expresar su preferencia al inicio de la deliberación.

La composición de los consejos plantea, por otra parte, un problema de legitimidad. El Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas concentra el caso más discutido, dado que su estructura de quince miembros con cinco asientos permanentes dotados de veto refleja la configuración de poder de 1945 y ha resistido todos los intentos de reforma, precisamente porque cualquier modificación requiere el consentimiento de quienes serían afectados por ella.

El asesoramiento en la era de la información abundante

La disponibilidad masiva de información alteró las condiciones en que se pide y se da consejo. El acceso directo a documentación médica, jurídica o financiera que antes mediaba exclusivamente el profesional modificó la relación, produciendo un consultante mejor informado y a la vez expuesto a una selección de contenidos que ninguna formación previa le permite jerarquizar. La consecuencia no fue la desaparición del asesor sino el desplazamiento de su función, desde el suministro de información hacia la evaluación de su pertinencia para un caso singular.

En medicina, ese desplazamiento se formalizó en el modelo de decisión compartida, que reemplaza tanto el esquema paternalista —el profesional determina el curso de acción— como el meramente informativo —el profesional expone las opciones y se retira—. El modelo intermedio supone que el especialista aporta la evidencia disponible y su magnitud de incertidumbre, mientras el paciente aporta sus preferencias y su valoración de los resultados posibles, y la decisión se construye entre ambos. Su implementación efectiva enfrenta obstáculos de tiempo de consulta, de asimetría persistente y de dificultad para comunicar probabilidades a personas sin entrenamiento estadístico.

Los sistemas de recomendación automatizada introdujeron una modalidad adicional cuyo estatuto resulta ambiguo. Un algoritmo que sugiere un tratamiento, una inversión o un candidato para un puesto formula algo que funciona como consejo, pero carece de las condiciones que Aristóteles había identificado como fundamento de la credibilidad, dado que no puede dar cuenta de sus razones en términos comprensibles ni cabe atribuirle benevolencia hacia el destinatario. Las respuestas regulatorias en curso —exigencias de explicabilidad, evaluaciones de impacto, obligación de intervención humana en decisiones de alto riesgo— apuntan a restituir por vía normativa unas garantías que en la relación de consejo tradicional derivaban de la responsabilidad personal de quien hablaba. El problema de fondo permanece abierto, porque la asimetría que originalmente definía a la práctica —quien aconseja no soporta las consecuencias— alcanza su forma extrema cuando el que aconseja no es alguien.